Frédéric Fougerat enterre le Chief Happiness Officer

Frédéric Fougerat estime que la grande mode du Chief Happiness Officer est passée. Dans une tribune publiée le 22 septembre 2026, il questionne la disparition de cette fonction des organigrammes. Le CHO devait parfois piloter le bonheur comme un indicateur de performance. Son rôle pouvait recouvrir les ressources humaines, la communication interne, l’animation, l’événementiel ou la médiation. Fougerat juge cette promesse trop ambiguë. Il rappelle qu’un intitulé séduisant ne suffit pas à définir une mission. La tribune complète est disponible sur Focus RH. L’auteur préside Tenkan Paris, une agence de communication de crise, d’image et de réputation.

La promesse posait problème selon Fougerat, plutôt que l’intention initiale. Certaines entreprises associaient le bonheur à un baby-foot, des corbeilles de fruits, des barres de chocolat ou des afterworks. La communication interne risquait alors de se réduire à divertir, occuper et animer. Les ressources humaines pouvaient aussi voir leur image affectée par cette approche. Fougerat décrit le bonheur comme une notion intime, personnelle et subjective. Il considère donc qu’une entreprise ne peut pas le décréter depuis un organigramme. Elle doit plutôt créer les conditions d’un travail sain, respectueux, stimulant et soutenable. Cette distinction sépare la qualité du travail de la mise en scène de la convivialité.

Les fonctions RH reprennent ces missions

Le sujet change de cadre avec l’essor de fonctions jugées plus structurées par Fougerat. Les missions autrefois rattachées au CHO ont été absorbées par la responsabilité de l’expérience collaborateurs, la QVT ou la QVCT, ainsi que la diversité, l’équité et l’inclusion. Ces rôles couvrent notamment les conditions de travail, la santé mentale, l’équilibre, l’intégration et la prévention des risques psychosociaux. Le vocabulaire évolue donc du bonheur vers des domaines professionnels identifiés. Fougerat présente ce déplacement comme un passage du gadget à la structure. Il relie aussi cette évolution à la crise sanitaire et à la généralisation du télétravail, du travail hybride et des équipes dispersées.

Le travail à distance impose d’autres priorités que les événements organisés sur site. Fougerat cite le droit à la déconnexion, la qualité du management à distance, l’ergonomie du poste à domicile et le maintien du lien collectif. Il mentionne aussi la prévention de l’isolement, l’attention, l’écoute et la confiance. Selon lui, ces enjeux ont réduit la pertinence des outils symboliques associés au CHO. Le contexte économique a également remis le retour sur investissement au centre des décisions. Les budgets qualifiés de gadgets ont été coupés. Les directions des ressources humaines concentrent leurs efforts sur l’attraction, l’engagement et la protection des collaborateurs, ainsi que sur leur fidélisation.

Fougerat recentre le bien-être sur le management

Le bien-être devient managérial dans l’analyse de Fougerat. Il l’associe à la culture managériale, à la charge de travail, au réalisme des objectifs et à l’organisation des équipes. Il cite aussi la flexibilité et la cohérence entre les ambitions affichées et les moyens réellement accordés. Aucun baby-foot ne compense, selon lui, un management toxique. Aucun smoothie gratuit ne résout une surcharge chronique. Aucun apéritif du vendredi ne répare un manque de reconnaissance. La disparition du CHO ne signifierait donc pas la fin du sujet. Elle marquerait plutôt la fin d’une illusion, celle d’un bonheur fabriqué par un collaborateur isolé ou par des animations.