Chez Medtronic, Julie Rawinski mise sur l’action après l’IA

Près de 200 dirigeants ont été formés à l’intelligence artificielle chez Medtronic, dans plus de 40 pays. L’initiative a commencé à l’été 2025, après une ambition fixée par le président de la région EurAsia. Julie Rawinski, Talent Management Director pour cette région, a présenté ce retour d’expérience le 22 septembre 2026 à Paris. Le programme a obtenu une satisfaction moyenne de 4,7 sur 5. Pourtant, son témoignage pose une distinction centrale. Apprendre l’IA ne suffit pas à l’adopter dans le travail quotidien. L’enjeu devient donc l’action des dirigeants après la formation. Cette analyse a été publiée par myRHline.

Une académie internationale a été conçue par Medtronic avec l’INSEAD. L’EurAsia AI Leadership Academy reposait sur quatre jours en présentiel et cinq cohortes organisées à Paris, Abu Dhabi et Singapour. Quatre mois ont séparé le mandat initial du lancement de la première cohorte, selon Julie Rawinski. Le parcours conduisait les participants de la prise de conscience à l’appropriation. Le troisième jour, un laboratoire pratique permettait d’expérimenter les outils internes de Medtronic. Chaque participant travaillait sur ses propres problématiques professionnelles. Cette méthode a produit 35 cas d’usage business, ensuite destinés à alimenter une bibliothèque plus large d’opportunités.

Medtronic relie formation et objectifs : 200 dirigeants formés

Des résultats déclarés montrent une progression de la confiance et de la compréhension. Après le programme, 94 % des participants se disaient capables de conduire un changement lié à l’IA, contre 32 % avant. Par ailleurs, 98 % déclaraient comprendre l’IA et pouvoir expliquer sa pertinence pour leur activité. Enfin, 97 % se sentaient capables d’identifier des domaines de création de valeur. Ces chiffres proviennent des évaluations présentées pendant le pitch. Ils mesurent notamment des perceptions déclarées. Ils ne suffisent donc pas à établir une transformation durable des pratiques. Julie Rawinski résume cette limite par une formule nette : « Apprendre n’est pas adopter. »

Un engagement individuel doit désormais être intégré aux objectifs annuels des leaders. Chaque engagement doit correspondre à une action concrète et contribuer à l’une des priorités régionales. Medtronic cite l’efficacité, la simplicité et l’amélioration de l’expérience client. L’équipe RH organise ensuite un suivi trimestriel. Les échanges portent sur les tests réalisés, les résultats obtenus, les obstacles rencontrés et les prochaines expérimentations. Ce dispositif documente les essais et repère ceux qui peuvent servir à d’autres équipes. Julie Rawinski cite aussi un leader commercial utilisant Copilot pour automatiser une partie de l’analyse d’un tableau de bord Power BI.

Les pairs prolongent les 35 expérimentations

Un gain individuel a été rapporté dans ce cas commercial. Le dirigeant aurait économisé 25 minutes par jour grâce à l’usage de Copilot. Son équipe aurait gagné plus d’une heure quotidienne. Le temps libéré était consacré davantage aux échanges avec les collaborateurs et à la prise de décision. Ce résultat décrit une expérimentation particulière. Il ne représente pas une moyenne obtenue par l’ensemble des participants. Medtronic travaille aussi sur la planification des ressources, les réponses aux appels d’offres, la connaissance client et l’automatisation de processus chronophages. Les leaders business portent les résultats, tandis que les RH organisent les conditions d’adoption.

Trois mécanismes collectifs prolongent les engagements individuels. Des groupes d’apprentissage entre pairs réunissent les dirigeants confrontés à des difficultés comparables. Un réseau d’AI Champions accompagne les usages, diffuse les bonnes pratiques et fait remonter les obstacles. Des séquences « Leader in Action » intègrent les expérimentations aux réunions trimestrielles de leadership. Présentés lors du retour d’expérience du 22 septembre 2026, ces formats répondent à un constat précis. Plusieurs dirigeants travaillaient sur des problèmes similaires, souvent de manière isolée. L’académie devient donc une communauté d’apprentissage. Les participants peuvent confronter leurs pratiques, partager leurs échecs et rendre visibles les enseignements de leurs projets. Julie Rawinski est également présente sur LinkedIn.

Le rôle des RH s’étend ainsi après la formation. Chez Medtronic, l’équipe crée des objectifs concrets, un suivi régulier et des espaces de partage. Elle connecte aussi les dirigeants confrontés aux mêmes problèmes. Julie Rawinski relie cette démarche au développement des compétences, à la responsabilité managériale et à l’apprentissage collectif. L’expérience présentée à The HR Influence Event montre une progression en plusieurs étapes. La formation apporte une compréhension initiale. Les engagements individuels organisent les premiers essais. Les groupes de pairs et les AI Champions diffusent ensuite les pratiques. Le chantier porte donc sur l’usage durable de l’IA dans le travail des dirigeants.