Mathilde Le Coz fait des compétences un actif stratégique

Mathilde Le Coz défend la Skills-Based Organization comme une nouvelle manière d’organiser le travail. Présidente du Lab RH et associée de BDO France, elle place les compétences au centre du modèle. L’entreprise ne raisonne plus d’abord à partir des postes ou des unités de production. Elle considère chaque collaborateur comme le détenteur d’un portefeuille de compétences. « Chaque individu a un portefeuille de compétences qui devient un asset stratégique », explique-t-elle. La démarche touche le recrutement, la mobilité, la formation, le management et l’organisation du travail. Mathilde Le Coz la présente comme un sujet organisationnel et business, au-delà de la seule gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Le recrutement évolue dans un marché en tension, selon l’analyse de Mathilde Le Coz. L’entreprise peut rechercher moins systématiquement une personne ayant déjà occupé exactement le même poste. Elle peut plutôt identifier des compétences transposables vers une nouvelle mission. Cette logique modifie aussi les parcours de mobilité et l’allocation des ressources. Les compétences rares peuvent circuler dans l’organisation, au lieu de rester concentrées dans une seule équipe. L’approche peut ainsi favoriser des organisations davantage pilotées par projets et moins structurées en silos. Le sujet concerne donc directement la manière de recruter, de développer et de mobiliser les compétences, plutôt que la seule description des emplois existants.

Les compétences deviennent un actif stratégique

Quatre dimensions doivent être articulées pour réussir cette transformation, selon Mathilde Le Coz. La première concerne le business, puisque les besoins et la proposition de valeur doivent guider la démarche. La culture managériale constitue la deuxième dimension. Le manager doit évoluer vers une posture de « manager-coach », orientée vers l’identification et le développement des compétences. La troisième dimension concerne l’organisation et les politiques RH. Elle couvre les rôles, les responsabilités, la formation, la mobilité, l’allocation des ressources et éventuellement la rémunération. Enfin, la technologie et l’intelligence artificielle peuvent accélérer l’identification, l’évaluation et l’allocation des compétences dans l’entreprise.

La transformation demande davantage qu’une cartographie des compétences et le déploiement d’un outil. L’entreprise doit d’abord étudier l’existant, anticiper l’évolution des métiers et analyser les conséquences organisationnelles. Mathilde Le Coz recommande une progression par étapes et une coconstruction avec les collaborateurs. La cartographie peut nécessiter un travail de prospective pour imaginer les métiers futurs et les compétences nécessaires. La démarche doit ensuite s’inscrire dans le temps. « Il n’y a pas de modèle unique », rappelle-t-elle. Le modèle dépend de la maturité, de la culture et des enjeux business propres à chaque entreprise, comme le détaille l’article de Focus RH.

Les managers restent au centre

Les freins identifiés comprennent la résistance culturelle, des managers insuffisamment outillés et une cartographie imprécise. Mathilde Le Coz cite aussi les biais susceptibles d’être introduits par les algorithmes. La promesse de la Skills-Based Organization ne consiste donc pas à supprimer les postes. Elle vise plutôt à modifier la manière dont l’entreprise regarde, développe et mobilise son capital de compétences. La technologie et l’intelligence artificielle peuvent accélérer cette démarche, mais elles ne remplacent ni la culture ni le rôle du manager-coach. Le parcours professionnel de Mathilde Le Coz sur LinkedIn accompagne cette prise de parole sur la transformation et la performance du capital humain. Pour aller plus loin, consultez notre guide sur la formation IA et les obligations de l’AI Act.