Glossy et Modern Retail remettent les magasins au cœur de l’IA

Les marques réunies ont placé l’IA au centre d’un dîner Brand Leaders organisé par Glossy et Modern Retail. L’événement s’est tenu avec Global Payments. Des dirigeants de marques de mode et de beauté y ont discuté de leurs difficultés commerciales. Leurs échanges ont notamment porté sur l’intégration des magasins dans des activités déjà existantes. Les participants ont aussi décrit l’évolution du parcours client en 2026. La rencontre s’est déroulée sous règles de Chatham House. Les personnes présentes pouvaient donc parler anonymement au nom de leurs entreprises. Plusieurs dirigeants sortaient déjà de plusieurs années difficiles. Une fondatrice a déclaré que la Covid avait presque détruit son activité, avant que les droits de douane ne créent une nouvelle pression.

La découverte produit devient plus difficile pour certaines équipes marketing. Un responsable interne a expliqué que son entreprise dépendait habituellement des publicités sur les moteurs de recherche et des formats d’affichage. Selon lui, les consommateurs utilisent davantage les modèles de langage et l’IA pour découvrir des produits. Il juge donc ces canaux plus difficiles à exploiter. Il a décrit la situation comme un « Far West » pour le marketing. Son entreprise commence ainsi à renforcer les relations en personne et les connexions personnelles. Cette évolution vise à diversifier le mix marketing. Un cofondateur de marque de vêtements a également indiqué que son entreprise organisait désormais des fêtes dans un grand espace appartenant à la marque.

Les marques testent les événements

Les formats clients varient selon les enseignes. Une marque de vêtements a invité ses clientes et leurs amies à un événement conçu autour de la communauté. Elle a aussi organisé une séance de shopping dont une partie des recettes était reversée à une association. Le cofondateur a reconnu que certains événements pouvaient perdre de l’argent. Il estime toutefois que la régularité peut produire des effets sur le long terme. Une marque de mode enfant exploite déjà quelques magasins. Elle organise des rendez-vous familiaux simples, avec des jeux et du maquillage pour enfants. Sa dirigeante souhaite étendre l’atmosphère des boutiques sans perdre ce qui les rend particulières.

Le service humain devient également un argument pour les magasins. Une fondatrice disposant de plusieurs boutiques a déclaré que les clients voulaient toucher les produits, les sentir et tout connaître. Elle estime aussi qu’ils recherchent une personne, après une multiplication des technologies dans le parcours d’achat. Son entreprise cherche donc à mieux faire connaître les équipes présentes en magasin. Cette orientation intervient malgré la hausse des coûts opérationnels dans des emplacements comme New York et Los Angeles. Une autre marque réalise environ 40 % de son activité avec des grossistes. Elle développe simultanément son commerce électronique et ses magasins physiques, tout en cherchant à comprendre pourquoi les clients viennent en boutique plutôt que d’acheter en ligne.

Les nouvelles boutiques restent risquées

Les ouvertures progressives apparaissent comme une priorité pour certaines marques. La société réalisant 40 % de son activité avec des grossistes veut identifier les raisons des visites en magasin avant d’ouvrir d’autres emplacements dans le pays. Une jeune marque de bijoux a, elle, commencé par une boutique à New York. Son fondateur décrit la rentabilité comme son principal défi. Il veut éviter que les dirigeants doivent travailler douze heures par jour pour faire fonctionner le magasin. L’entreprise a déjà connu une rotation de ses vendeurs. Le fondateur considère que recruter des personnes de confiance reste difficile. Il ajoute que le marché des vendeurs est très concurrentiel.

Les prochaines décisions dépendront donc des performances observées dans les points de vente et les événements. Les marques citées cherchent à maintenir une relation directe avec leurs clients. Elles utilisent aussi des formats familiaux, communautaires ou caritatifs. Ces initiatives complètent les canaux numériques que certains responsables jugent moins efficaces pour la découverte produit. Les coûts immobiliers compliquent toutefois le développement des boutiques détenues en propre. Les marques doivent également gérer plusieurs canaux de distribution. Une dirigeante a identifié la montée en charge et l’accès aux ressources comme ses principales difficultés. Le débat présenté par Modern Retail oppose ainsi aucun canal unique aux autres. Il décrit plutôt des arbitrages entre acquisition numérique, expérience physique et rentabilité opérationnelle. Pour approfondir le sujet, consultez aussi l’analyse originale de Modern Retail.