Pax Financial généralise Copilot avec un socle de compétences IA

Pax Financial équipe tous ses salariés avec Copilot et leur demande un niveau minimal de compétence. Cette approche vise à dépasser le cercle des conseillers déjà convaincus par l’IA. Janise Brooks, présidente de Pax Financial Group, estime que les entreprises ont besoin de plus que quelques champions internes. David Quisenberry, directeur général de Highvault Consulting, défend également une diffusion des outils auprès de toute la main-d’œuvre. Les deux dirigeants ont partagé leurs méthodes lors de la conférence ADVISE AI, à Austin, au Texas. Le panel, modéré par Adam Moseley de Charles Schwab, portait sur l’engagement des équipes pendant le déploiement.

La productivité motive cette adoption. Deloitte estime que les conseillers consacrent jusqu’à 70 % de leur temps à des activités sans contact client. Selon cette même donnée, l’IA pourrait libérer jusqu’à 50 % de ce temps. Les conseillers pourraient alors consacrer davantage d’heures aux clients, attirer de nouveaux prospects et soutenir la croissance de leur cabinet. Les entreprises citées par les intervenants disent déjà avoir économisé des heures de travail. Elles rapportent aussi une réduction de difficultés quotidiennes et de nouvelles façons de résoudre certains problèmes. L’article original détaille ces pratiques dans American Banker.

Pax Financial forme tous ses salariés

Une heure suffit pour lancer le parcours de Pax Financial. L’entreprise a commencé par une session collective consacrée aux bases de la compétence IA. Cette formation abordait notamment les principes de rédaction des instructions. Un atelier consacré à la création d’un agent simple a ensuite prolongé le programme. Après cet atelier, des salariés ont commencé à construire leurs propres agents. Un conseiller a développé un agent pour une association avec laquelle il travaille. Un autre membre du personnel a ensuite créé son propre agent. Pour David Quisenberry, l’accès aux outils ne suffit donc pas. Les équipes doivent aussi apprendre à construire des usages adaptés à leurs tâches quotidiennes.

Les équipes recensent ensuite les tâches qu’elles aimeraient retirer de leur charge. Quisenberry recommande de réunir des groupes de travail pour collecter ces difficultés. Les participants trient ensuite les idées et choisissent celles qui peuvent être construites rapidement. L’équipe forme alors les salariés à la création de ces solutions. Janise Brooks privilégie les petits pas et les gains rapides. Chez Pax Financial, des réunions trimestrielles réunissent toute l’entreprise autour des cas d’usage de l’IA. Les collègues y racontent leurs résultats concrets. Certains expliquent qu’une tâche passée de quatre heures à trois minutes. L’entreprise suit aussi l’utilisation des outils et remet un prix appelé « Iron Man » à son utilisateur le plus actif.

Les dirigeants ouvrent la voie

La direction fixe la vision, mais les idées doivent remonter du terrain. Brooks explique que l’adoption ne fonctionne pas uniquement selon une logique descendante. Les dirigeants doivent définir les attentes et la destination. Les salariés doivent ensuite contribuer aux usages et aux solutions. Quisenberry observe que les cabinets les plus efficaces disposent de dirigeants fortement engagés. Cette implication aide les équipes à se sentir autorisées à proposer des idées. Elle réunit aussi les bonnes personnes autour du projet. À l’inverse, un engagement faible de la direction peut réduire l’efficacité du déploiement. Certains salariés participent alors moins aux réunions et investissent moins d’efforts dans l’adoption. Lire l’analyse complète. Pour aller plus loin, consultez notre guide sur la formation IA et les obligations de l’AI Act.