Lilac Schoenbeck veut industrialiser l’IA sur mesure

Quadient accélère l’analyse Lilac Schoenbeck, vice-présidente senior de Quadient Digital, estime que les organisations doivent dépasser la première phase d’expérimentation de l’intelligence artificielle. Dans un entretien publié le 12 octobre 2026, elle décrit ce premier parcours comme « très rapide ». Les utilisateurs, dont les directeurs financiers, peuvent être fortement impressionnés par le potentiel de la technologie pendant leurs premiers essais. Cette réaction peut encourager d’autres expérimentations. Elle ne répond toutefois pas encore à la question du déploiement dans toute l’organisation. Les coûts augmentent, tandis que le nombre d’outils d’IA disponibles se multiplie. Les directions financières doivent donc examiner la manière de passer des tests à une utilisation structurée. (Lire l’article original)

Le passage à l’échelle Schoenbeck compare cette étape au premier kilomètre d’un marathon. Selon elle, les difficultés apparaissent ensuite lorsque l’entreprise cherche à étendre l’usage de l’IA. Les directions doivent notamment arbitrer entre l’achat d’une solution et la construction d’un outil interne. La dirigeante pose une question organisationnelle aux équipes financières : souhaitent-elles devenir une structure de développement logiciel, ou laisser cette activité à des spécialistes ? Son expérience couvre les fournisseurs de logiciels interentreprises qui vendent notamment aux directions des systèmes d’information et aux directions financières. Elle a rejoint Quadient en octobre 2025 comme vice-présidente senior des produits. Elle y supervise la recherche et développement, la gestion produit, le marketing produit et le support client.

Les données internes orientent le choix

Les règles métiers comptent L’arbitrage entre construction et achat dépend des processus concernés et des besoins propres à chaque entreprise. Schoenbeck considère qu’une solution achetée peut convenir à certains processus. Elle juge toutefois qu’un outil personnalisé peut être plus efficace lorsque les données sont atypiques pour l’organisation. Une entreprise peut alors entraîner et construire sa propre IA pour interpréter ces données selon ses règles internes. Cette approche vise notamment les situations où les pratiques de gestion ne correspondent pas entièrement à un modèle standard. La dirigeante relie donc le choix technologique à la singularité des données et des processus. Elle ne présente pas la construction interne comme une réponse générale pour tous les usages.

Les silos compliquent l’environnement La taille de l’organisation constitue un autre facteur cité par Schoenbeck. Plus une entreprise est grande, plus son environnement administratif peut contenir des éléments cloisonnés. Ces éléments peuvent inclure des programmes ou des solutions issus d’acquisitions qui ne sont pas encore totalement intégrés. Cette situation intervient dans la réflexion sur l’outil à acheter ou à construire. Les directeurs financiers doivent aussi examiner les dépenses associées aux solutions d’IA. Schoenbeck indique que ces coûts diffèrent souvent des prévisions initiales. Elle considère que la capacité à les budgéter et à comprendre l’utilisation des ressources est essentielle à la valeur produite. L’arbitrage porte donc aussi sur la maîtrise financière du déploiement.

Les directeurs financiers observent les clients

Le client entre dans l’équation Schoenbeck invite également les dirigeants à examiner le rôle des directeurs financiers dans la relation client. Elle rappelle que ces responsables constituent l’un des principaux canaux de communication avec les clients. Leur fonction n’est généralement pas associée à la gestion de cette relation. Pourtant, selon la structure de certaines organisations, leur équipe peut représenter la partie la plus persistante de cette relation. L’IA peut alors apporter davantage de visibilité sur le lien entre les responsabilités financières et le client final. Cette analyse peut porter sur l’effet des échanges des directeurs financiers sur les ventes additionnelles, le désabonnement et le sentiment des clients. Schoenbeck qualifie ce levier de largement inexploité. (Consulter CFO Dive)