Deloitte voit les CFO miser sur les talents de l’IA

Deloitte observe un recentrage des directeurs financiers sur les talents nécessaires à l’IA. Son enquête Finance Trends 2027 couvre plus de 1 400 directeurs financiers et dirigeants de la finance. Les répondants travaillent dans 26 pays et représentent certaines des plus grandes entreprises mondiales. L’étude examine les capacités permettant de déployer l’IA de manière responsable. Elle cite notamment les données fiables, la gouvernance, les contrôles et la répartition claire des responsabilités. Elle analyse aussi la préparation des équipes à l’IA. Deloitte présente cette évolution comme un déplacement entre le rapport 2026 et l’édition 2027. Les dirigeants ne se concentrent donc plus seulement sur les outils à sélectionner.

Les équipes financières cherchent désormais à revoir la manière dont le travail est organisé. Deloitte indique que certains dirigeants continuent de prioriser l’IA, l’automatisation et les compétences liées aux données. Beaucoup travaillent toutefois sur la conception des tâches et l’accompagnement des salariés. L’objectif déclaré consiste à transformer les informations produites par l’IA en décisions utiles. La confiance dans les données et les résultats reste une difficulté d’adoption pour de nombreux dirigeants et salariés. L’enquête associe aussi la mise à l’échelle responsable à des contrôles et à une gouvernance explicites. Ces priorités placent les compétences humaines au centre du modèle opérationnel financier.

Deloitte mesure le rendement des investissements

Les résultats de 2025 donnent un repère sur cette réorientation. Dans une enquête Deloitte menée auprès de près de 5 000 dirigeants en 2025, 59 % déclaraient une approche d’investissement centrée sur la technologie. Ces entreprises étaient 1,6 fois plus susceptibles de signaler que leurs investissements en IA ne dépassaient pas leurs attentes. Deloitte décrit le rendement de l’IA comme dépendant de plusieurs dimensions. La conception du travail et de l’organisation doit convertir l’investissement de transformation en valeur. Le leadership et l’accompagnement du changement doivent ensuite aligner dirigeants, équipes et culture. Ces constats soutiennent une lecture moins limitée aux seuls outils.

Les indicateurs financiers montrent également une préférence pour la productivité. Trente-six pour cent des dirigeants financiers interrogés citent les gains de temps et de productivité comme principal indicateur de rendement jusqu’en 2027. La réduction des effectifs arrive en dernière position parmi leurs indicateurs cités. Les répondants décrivent plutôt des actions de montée en compétences, de redéploiement et de reconception du travail. Près d’un tiers prévoit de renforcer les compétences financières en données et en IA. Parmi les organisations engagées dans cette montée en compétences, plus d’un tiers développe aussi des aptitudes humaines. Deloitte cite la résilience, le jugement stratégique, la curiosité et l’agilité.

Des entreprises encadrent l’expérimentation

Les exemples étudiés illustrent plusieurs méthodes d’adoption. Une entreprise technologique mondiale a examiné ses processus, ses rôles et les conséquences pour les effectifs avant de lancer un agent consacré au reporting exécutif. Ses responsables financiers ont recruté deux professionnels de l’accompagnement du changement. Carlos Alberto Pereira, directeur financier de Frimesa, a créé une équipe de dix spécialistes de l’intelligence des données. Cette équipe sélectionne les informations, renforce leur gouvernance et leur qualité, puis intègre des données externes. Frimesa veut ainsi fiabiliser les requêtes liées au contrôle financier agentique, à la tarification et aux opérations.

EQB Inc. expérimente les flux de travail agentiques dans un studio dédié. Cette société nord-américaine de services financiers teste des processus financiers existants dans un environnement contrôlé. Une supervision humaine accompagne ces expérimentations. Deloitte indique que cette méthode peut soutenir la productivité et la confiance dans les processus agentiques. Alphabet Finance utilise pour sa part des missions temporaires de six à douze mois. Kobi Bar-Nathan, directeur financier de Google Cloud, explique que ces affectations élargissent l’expérience des équipes entre plusieurs disciplines. L’enquête présente le directeur financier comme un responsable possible des talents de la fonction financière. (Étude Finance Trends 2027) (Travail et stratégie des talents)