Cegid aligne les compétences sur les objectifs d’entreprise

Cegid structure À la rentrée 2026, les entreprises réexaminent leurs priorités face à l’intelligence artificielle, aux évolutions technologiques et aux transformations organisationnelles. Lors d’un webinar organisé avec Cegid, Flora Brousse, Product Marketing Manager spécialisée dans les solutions RH, et Antoine Berenguer ont présenté une gestion de la performance centrée sur les compétences. Cette approche relie la stratégie de l’entreprise aux objectifs individuels et collectifs. Elle vérifie également que les collaborateurs disposent des compétences nécessaires pour les atteindre. Le sujet dépasse donc la seule définition d’objectifs. Il concerne aussi leur suivi, les échanges managériaux et les actions de développement associées. Voir le webinar.

Les métiers évoluent L’adoption croissante de l’intelligence artificielle, les évolutions technologiques et les changements organisationnels transforment les postes. Flora Brousse observe que « les compétences, elles, évoluent de plus en plus rapidement autour des postes ». Les managers et les collaborateurs doivent donc gagner en agilité sur les compétences, les missions et les objectifs attribués. Pour les ressources humaines, cette évolution élargit le rôle habituellement associé aux campagnes annuelles et à la gestion administrative. Les RH doivent s’assurer que l’entreprise dispose des ressources et des compétences nécessaires à sa stratégie. Le manager devient un relais entre les orientations organisationnelles et leur application concrète au sein des équipes.

Les objectifs exigent un suivi continu

Le suivi prime L’entretien annuel reste un rendez-vous présent dans de nombreuses organisations, mais les objectifs fixés peuvent ne plus être évoqués avant la campagne suivante. Antoine Berenguer résume l’enjeu ainsi : « La valeur, elle réside non pas dans la fixation d’un objectif, mais dans notre capacité collective à pouvoir le suivre ». Des échanges réguliers, des revues d’objectifs et des indicateurs de progression permettent de suivre l’avancement. Les priorités peuvent être adaptées aux évolutions du marché, de l’entreprise ou de l’environnement réglementaire. Cette logique installe une conversation continue et permet au manager d’identifier les difficultés, les blocages et les moyens d’accompagnement nécessaires.

Les entretiens diffèrent L’entretien d’évaluation porte sur le travail, les résultats et les objectifs. L’entretien de parcours professionnel concerne les perspectives d’évolution et les besoins de développement du salarié. Le ministère du Travail précise cette distinction dans les obligations associées à ces échanges. Le suivi des objectifs ne remplace donc pas l’examen du parcours professionnel. Il ajoute un cadre de dialogue régulier entre le manager et le collaborateur. Les objectifs peuvent être associés à des résultats clés, à des indicateurs et à des statuts d’avancement. Ces éléments soutiennent une culture du feedback plus fréquente. Ils donnent également au manager des repères pour comprendre les écarts observés.

La matrice révèle les écarts de compétences

Les écarts orientent Un objectif ambitieux ne peut pas être atteint dans de bonnes conditions si les ressources ne possèdent pas les compétences nécessaires, rappelle Antoine Berenguer. L’identification des compétences devient donc un outil de pilotage. L’entreprise peut examiner des compétences transversales, comme l’esprit d’équipe, ainsi que des compétences liées à un emploi ou une fonction. La comparaison entre le niveau attendu et le niveau réellement maîtrisé fait apparaître les écarts. Une matrice de compétences montre les expertises maîtrisées, les niveaux supérieurs aux attentes et les compétences critiques insuffisamment représentées. Elle signale aussi les domaines nécessitant une formation ou un accompagnement.

Les actions ciblent Les informations issues de la matrice peuvent guider plusieurs décisions opérationnelles. Le manager peut rééquilibrer certaines missions, organiser un partage de connaissances ou structurer un référentiel adapté aux métiers de l’entreprise. Les actions de formation peuvent ensuite être reliées aux besoins du poste et aux priorités organisationnelles. Le manager observe les compétences mobilisées et identifie les écarts. Il organise aussi les conditions de développement des collaborateurs avec du feedback, de la formation, du mentorat, des mises en situation ou une évolution des missions. Cette démarche relie les objectifs aux ressources nécessaires pour les réaliser. Cegid présente ses solutions de gestion des talents. Pour aller plus loin, consultez notre guide sur la formation IA et les obligations de l’AI Act.