# Salesforce place les CMO face au choix du sur-mesure > Talisha Padgett décrit le choix des CMO entre acheter les fonctions standardisées de l’IA et construire les flux de travail propres à leur entreprise. Type : Actualité IA · Catégorie : Stratégie · Publié le 2026-09-14 · Signal IA - Order & Chaos · Secteur : Marketing Source : https://www.orderchaos.eu/signal-ia/actu/les-cmo-arbitrent-entre-salesforce-et-lia-sur-mesure Tags : ia, marketing, gouvernance, martech, organisation, ia-code, ia-entreprise --- ## En résumé - Les éditeurs martech standardisent plusieurs fonctions marketing grâce à leurs capacités d’IA. - Les équipes développent des agents adaptés aux processus, données et contraintes propres à leur organisation. - La gouvernance doit encadrer le passage des expérimentations vers les systèmes opérationnels. **Le signal :** Salesforce, Adobe et Oracle proposent déjà des agents marketing similaires, poussant les CMO à distinguer les fonctions à acheter de celles à développer. **Les CMO arbitrent désormais** entre l’achat de fonctions d’IA standardisées et la création de flux de travail propres à leur [organisation](/signal-ia/actu/comviva-alerte-lia-marketing-interne-doit-faire-ses-preuves). Talisha Padgett décrit ce choix dans [MarTech](https://martech.org/the-real-ai-decision-every-cmo-is-making-this-quarter/), dans un article publié le 11 septembre 2026. Selon elle, l’IA rapproche la stratégie technologique de la stratégie produit. Les responsables marketing doivent donc prendre des décisions de conception opérationnelle, en plus de sélectionner des logiciels. Salesforce présente des agents capables de rédiger des briefs, gérer des prospects et automatiser des campagnes. Adobe présente des assistants intégrés aux parcours clients. Oracle propose des agents intégrés à ses applications d’entreprise. **Les plateformes absorbent** progressivement les tâches communes aux organisations [marketing](/signal-ia/actu/harrys-hats-mise-sur-lautonomie-pour-doper-lia). La segmentation des audiences, la synthèse des campagnes, la rédaction de contenus, l’orchestration des flux, l’orientation des prospects et la gestion des données deviennent des fonctions standards. Les grands éditeurs peuvent répartir leurs coûts de développement entre des milliers de clients confrontés à des problèmes similaires. Talisha Padgett estime donc que reconstruire ces fonctions présente peu de valeur stratégique. La différenciation se situe plutôt dans les exceptions, les dépendances et les connaissances internes. Elle peut concerner des exigences réglementaires propres à un secteur, des circuits d’approbation historiques ou des expériences clients affinées au fil des années. ## Les équipes développent leurs agents **Les équipes identifient** ensuite des besoins que les feuilles de route commerciales ne couvrent pas toujours. Une équipe web peut créer un processus chargé de vérifier les contenus selon des standards internes de référencement. Une équipe éditoriale peut rencontrer des problèmes d’accessibilité dans les modèles approuvés. Les opérations de campagne peuvent contrôler manuellement les chevauchements d’audiences entre plusieurs équipes travaillant sur les mêmes comptes. Ces cas reflètent des décisions opérationnelles, des attentes clients et un apprentissage organisationnel accumulés. Les équipes construisent alors des agents spécialisés, connectent plusieurs sources de données et mesurent des gains de temps, de cohérence ou de réduction des risques. **Le succès crée** toutefois une nouvelle décision. Un agent conçu pour un problème local peut intéresser d’autres équipes et influencer des décisions opérationnelles dans plusieurs services. Les organisations disposent souvent de règles pour les achats logiciels, les intégrations de plateformes et les applications d’entreprise. Elles ont plus rarement un processus équivalent pour les capacités d’IA développées en interne. Des agents utiles peuvent ainsi rester entre le projet pilote et le système de production. Talisha Padgett propose une trajectoire en trois étapes. La première vérifie la valeur métier. La deuxième évalue la fiabilité, la performance et l’adoption dans le temps. La troisième examine la [gouvernance](/signal-ia/actu/john-premkumar-devoile-les-couts-caches-de-lia-marketing). ## La gouvernance structure le passage **La gouvernance définit** ensuite la propriété des données, les exigences de sécurité, les obligations de conformité et les responsabilités. Après cette revue, une capacité peut intégrer l’architecture marketing plus large. Elle accède alors à des sources de données fiables, rejoint des flux établis et respecte les standards appliqués aux systèmes essentiels. L’article de [Talisha Padgett](https://www.linkedin.com/in/talishapadgett/) présente cette intégration comme une décision d’organisation, et non comme une simple formalité technique. Un incident peut révéler cette nécessité lorsqu’un agent détecte un problème après la programmation d’une campagne, lorsqu’une fiche client est obsolète ou lorsqu’une question de conformité apparaît trop tard. **La réunion décisive** réunit marketing, opérations, informatique, sécurité et finance autour des décisions d’achat et de développement. Chaque capacité doit être évaluée selon plusieurs critères. Les équipes doivent déterminer si une plateforme résout déjà efficacement le problème, si l’opportunité justifie un investissement interne, quelles données sont nécessaires et quelles normes de gouvernance s’appliquent. Elles doivent aussi définir le passage d’une expérimentation vers le modèle opérationnel central. Pour Talisha Padgett, cette méthode déplace l’attention du choix d’un fournisseur vers la conception de l’organisation. Les CMO doivent ainsi identifier les flux, décisions et connaissances internes susceptibles de devenir des actifs durables.