# John Sumser révèle l’angle mort de la gouvernance IA > John Sumser montre que la gouvernance de l’IA doit observer le travail réel, ses contournements et ses arbitrages, plutôt que les seules procédures. Type : Actualité IA · Catégorie : Stratégie · Publié le 2026-09-16 · Signal IA - Order & Chaos · Secteur : RH Source : https://www.orderchaos.eu/signal-ia/actu/john-sumser-teste-la-gouvernance-ia-sur-cinq-cas-reels Tags : gouvernance, travail réel, risque ia, conformité --- ## En résumé - John Sumser distingue le travail imaginé, prescrit, réalisé et déclaré. - Les salariés adaptent les procédures lorsque les règles se contredisent. - La gouvernance doit suivre cinq cas réels chaque trimestre. **Le signal :** John Sumser recommande de suivre cinq cas réels d’un flux de travail assisté par IA, puis de répéter l’exercice chaque trimestre. **John Sumser l’explique** dans un article publié le 15 septembre 2026 : chaque manuel de procédure laisse une partie du travail hors champ. Une règle peut être exacte, imposée par la loi ou validée pendant six mois. Elle ne décrit pourtant pas toutes les situations rencontrées. Steven Shorrock distingue le travail imaginé, le travail prescrit et le travail réalisé. Il ajoute le travail déclaré, c’est-à-dire la version que les salariés se sentent autorisés à raconter aux managers et aux auditeurs. John Sumser souligne qu’aucune de ces versions ne suffit seule. L’écart entre elles devient donc un objet de gouvernance, et non seulement un problème de discipline. [Lire l’article de John Sumser](https://www.hrexaminer.com/p/the-gap-is-where-the-job-gets-learned) **Les procédures simplifient** le travail observé depuis le siège. Une file d’attente devient un nombre pour les planificateurs. Au comptoir de service, elle correspond à douze personnes ayant douze problèmes différents. Aucune procédure ne peut prévoir toutes les conditions d’utilisation. Les effectifs changent, les équipements tombent en panne et deux règles raisonnables peuvent entrer en conflit. Les salariés adaptent alors l’ordre des tâches, empruntent des outils, sollicitent un collègue ou sautent une étape. Ces adaptations maintiennent le processus en fonctionnement. John Sumser appelle ces ajustements des exceptions, tout en observant qu’ils constituent parfois le modèle opérationnel. Le travail à la règle montre aussi cette fragilité : suivre chaque instruction peut ralentir ou arrêter les opérations. ## Les salariés apprennent dans l’écart **Le jugement se construit** lorsqu’un salarié rencontre une règle inadaptée. Il doit en comprendre le but, comparer plusieurs choix imparfaits et retenir celui qu’il estime le moins dangereux. Selon John Sumser, ce jugement ne s’installe pas comme un logiciel. Il s’accumule grâce aux erreurs, aux récits, à l’observation et aux conséquences. Une partie circule entre collègues sans entrer dans les documents officiels. Cette logique concerne directement la gouvernance de l’IA. Un comité peut définir des usages approuvés, tandis que le travail réalisé évolue déjà. Un salarié utilise alors un outil public parce que le système autorisé est trop lent. Un recruteur apprend aussi quels mots modifient le score d’un candidat. **Le contrôle humain** peut également rester théorique. Une règle peut exiger qu’une personne prenne la décision finale. Dans la pratique, contester une recommandation automatisée demande du temps et attire l’attention. La recommandation demeure officiellement facultative, mais devient socialement obligatoire. John Sumser décrit ainsi une responsabilité qui ne suit pas le déplacement de l’autorité. Un raccourci peut aider un client immédiatement, puis exposer des données privées. Une consigne utile peut aussi devenir une règle officieuse de décision. Les usages changent après le lancement, même lorsque le logiciel reste identique. Les salariés trouvent de nouvelles applications, les superviseurs modifient leurs attentes et le temps gagné devient progressivement une capacité exigée. ## John Sumser demande cinq cas réels **La gouvernance doit entrer** dans l’écart entre les règles et le travail réalisé. Un inventaire des modèles ou une évaluation du fournisseur décrit le système à distance. Ces outils ne montrent pas forcément les suggestions devenues des ordres, ni les raccourcis devenus une infrastructure. John Sumser demande d’observer l’usage de l’IA sous pression ordinaire. Il faut aussi demander qui bénéficie de la vitesse et qui supporte le coût des erreurs. Pour commencer, il recommande de choisir un flux important assisté par IA. Les responsables doivent suivre cinq cas réels du début à la fin, avec les salariés concernés. Ils doivent noter chaque contournement, validation forcée, attente et règle informelle. **L’étape suivante consiste** à corriger une condition du travail avant de rédiger une nouvelle politique. John Sumser recommande de répéter cet exercice chaque trimestre. L’objectif n’est pas de supprimer l’écart, mais de l’observer, d’en tirer des enseignements et de décider quelles adaptations soutenir, limiter ou arrêter. Les salariés doivent pouvoir décrire leurs pratiques sans être punis pour leurs contournements. Sinon, ils masquent précisément les informations nécessaires à la gouvernance. Une procédure qui ne voit pas le travail réalisé devient, selon John Sumser, un nouveau manuel de fiction. [Lire la distinction de Steven Shorrock](https://safetydifferently.com/the-varieties-of-human-work/) | [Suivre John Sumser](https://substack.com/@johnsumser) Pour aller plus loin, consultez notre guide sur [la formation IA et les obligations de l'AI Act](/signal-ia/guides/formation-ia-entreprise-ai-act-2026).